扁平化中的员工关系管理新模式构建——江淮论坛

 上述员工关系的三重分析，其基础是员工，主要指向是强化员工基本素质和基本能力，而自我领导理论正好为员工的自我提升提供了理论依据。因此，可以从自我领导的理论视角构建扁平化架构中员工关系管理的新模式。[3]
扁平化架构中的员工关系管理模式，其核心是员工关系的重构，即从宽幅管理的需要着手，重构组织与员工的目标共同体、领导与员工的愿景共同体、员工和员工的利益共同体。这三个共同体结合在一起体现了目标共有、愿景共存及利益共享的组织、领导、员工三位一体。它的作用对象是个体的员工和群体的团队，也就是从员工出发，在组织和领导者的帮助下着力于员工的自主性、责任、自我效能感等要素，通过员工自我领导的行为聚焦策略、自然报偿策略和积极思维策略实现员工新型关系的三大共同体。（见图1）
在自我领导思维干预下，自然报偿策略强调工作本身对员工的激励属性和让员工自主选择能够感受自我成就感的工作或工作方式；建设性思维策略关注将理性思维与假设内化为个体的信念，对一些信息和假设按照自我内定的标准作出评判，并在目标实现过程中纠正或强化个体目标的设定和调整，进而提升员工的自我效能感和心理授权；行为聚焦策略下的自我目标设定，自我观察、自我奖惩、自我暗示等，通过自主性发挥实现目标的过程，反过来也会促进自主性和胜任力的提升。在三大策略的影响下，个体提高了积极情感（热情）、工作满意度，降低了消极情感（紧张），从而在工作中保持积极情绪，既提升了胜任能力，又为三大共同体的实现增添动力。[4]
这一模式有两个形成通道。一个是员工新型关系的生成促进通道，另一个是员工新型关系的反馈更新通道。如通过自我领导策略的影响，也会产生直接作用于个体绩效和组织绩效的积极的中介因素；自我领导还可以有效推动授权的实施（Prussia等，1998；Houghton和Yoho，2005）。两条通道构成循环回路，呈现动态流动模式。[5]
国外自我领导的研究表明，个体的自我领导力是可以培育和开发的。构建自我领导是个体依据环境变化和组织内信息进行加工处理后影响行动选择并激励自身完成行动的过程，是个体心理及行为积极意义上的主观能动性在完成自我身份实现时的充分发挥。如果员工习得了自我领导能力或使原有自我领导能力从朦胧状态得到加强，那么他们对自身的了解和控制能力得到激发，从而会在工作中表现出主动性和勇于决策，高效地完成工作。[6]因此，员工关系构建模式除了发挥员工及团队的主体作用外，还加入了组织和领导者的推动作用。
三、 员工关系管理新模式的实现路径
员工自我领导能力的习得不是一蹴而就的，是一个反复强化的过程，在这个过程之中，需要组织、领导者及员工间的互动和配合。Kinkade（2003）认为自我领导不是一种天生特质或者一个职位，是通过学习、自我影响、自我指导、自我控制、自我管理、自助策略来培养提高的，是自我发展的一种形式。从组织、领导、员工三个维度可以进一步找到共同作用于员工关系模式的实现路径。（见图2）
（一）组织维度
首先，企业在组织结构调整中要将员工关系管理纳入到整个扁平化改革和企业宏观目标中，把员工关系调整作为扁平化改革必不可少的配套项目，甚至将其作为前置因素，即扁平化改革前的先行先试内容。员工的素质高低、团队的凝聚力是决定管理幅度大小的重要变量，同时员工积极参与到结构调整中，扁平化的改革才有成功的保证。其次，企业要将员工目标纳入到组织目标体系中去，把组织目标和个人目标有机协调起来，尽可能平衡两者之间的目标差异，最大限度地发挥目标激励的作用。再次，企业还要将员工培训纳入企业发展战略，重视员工心理资本的开发，对一些由扁平化改革引发的员工心理问题和行为问题，企业应提供及时、有力的员工援助，尤其是裁撤特定员工时，应进行必要的裁员心理辅导和培训，减少敌对情绪和预防过激事件发生。
（二）领导者维度
关于上级在下级自我领导中扮演什么样的角色，Manz 和Sims认为超级领导（Superleadership）通过自我领导模式化、强化自我领导、塑造自我领导文化等活动鼓励下属成为自我领导者（Horner，1997；Neck&Maze，1996）。[7]只有精通自我领导的超级领导者才能成为员工学习的榜样。根据这一观点，可以把自我领导下领导者的角色划分为愿景领导、分权领导和超级领导。[8]
1.愿景领导。领导者必须向员工描绘出一幅完整的由景象、价值观、使命、目标组成的构筑在个人愿景之上的共同愿景。共同愿景的建设分为告知、宣传、检测、询问、共同创造五个阶段。领导者应通过充分的授权，主动的沟通和交流，实施民主化管理等方式激励员工的个人愿景与组织愿景相融合，实现共同愿景的顺利建构。
2.分权领导。即善于授权赋能的领导。扁平化架构为领导者提供了充分授权的客观条件，领导者也应克服存在于主观上的种种障碍，适时、灵活地运用多种授权方式，把自己从各项繁琐的程序化事务中解放出来，培养员工的合作精神和责任感，增强其工作主动性和灵活性；另外，团队建设及团队素质已成为一种新型的领导力，因而领导者在授权的同时，要积极投身团队建设，培养一种创新和合作的组织文化。
3.超级领导。超级领导就是能够让下属自己领导好自己的领导者。发挥作用的是员工的自我领导，是制度及自动报偿机制，这些在一定程度上替代了领导者的领导效能，员工感受到工作的自然报偿，从工作中的满足感和成就感理解职业成功的意义。
（三）员工维度
员工作为自我领导的主体，在新型员工关系中要做到自我调节、自我激励及自我学习，才能在员工新型关系中占据主动地位。[9]
1.自我调节。自我调节包括心理调节和行为调节。面对扁平化架构出现的员工关系的变化，员工也要通过调节个人目标与组织目标的差异，达到与组织目标的相对平衡；通过调节自我利益与他人利益的冲突，实现与他人的利益共享；通过调节现实与期望的落差，消除与领导的情绪对立。员工只有具备良好的心理调节能力才能具备对组织变革的适应力，才能在利益与权利的冲突和压力下，保持人格的完整与和谐，进而实现人际关系的良好保持。
2.自我激励。对组织中的员工来说，扁平化架构暴露出或引起对个人能力、组织管理方式、个人人际关系、工作条件、工作安排等的不满情绪，产生挫折感。对挫折感所产生的不良情绪及可能产生的消极行为，个体应当通过诸如展开积极的心理调适等，改变对挫折情境的认识和评价，或通过自主性学习、参加技能培训等提高自己工作能力和技术水平，提升就业和再就业能力，从而增加个人目标实现的可能。
3.自我学习。扁平化组织中，员工的能力不再局限于某一个专业领域，需要从“专才”向“通才”转变，因而员工要在更广阔的领域充实自已的知识、技能，保持自己的市场适应性和竞争力。另外，每个员工自身的知识体系，学习环境也不同，只有熟悉自己的学习特点，配合自己擅长的学习方式，并选择合适的学习环境，学习才更有成效。再有，扁平化组织下员工工作更具有独立性和多元性，需要与组织其他成员开展更多的配合与协作才能完成，因而员工应该加强团队意识和合作精神，开展广泛的团队学习，在与团队成员的交流和学习中取得团队绩效，同时加速个人成长。
参考文献：
[1]Manz.C C，and Sims.H P.The new super leadership：Leading others to lead themselves[M].San Francisco，CA：Berrett-Koehler Publishers，2001.
[2]Prussia.G E，Anderson.J S，and Manz.C C.Self-leadership and performance outcomes：The mediating influence of self-efficacy [J].Journal of Organizational Behavior，1998，19（5）：523-538.
[3]Manz.C C ，and Neck.C P.Mastering self-leadership：Empowering yourself for personal excellence [M].London：Prentice Hall，2004.
[4]Neck.C P，and Manz.CC.Thought self–leadership：The impact of self-talk and mental imagery on performance[J].Journal of Organizational Behavior ，1992，13（7）：681-699.
[5]张小红，牛力，韩小汀.柔性制造单元环境下的作业调度与控制决策支持系统设计研究[J]. 经济经纬，2011，（4）： 101-105.
[6]娜仁，刘洪.自我领导理论视角下的员工成长途径研究[J].软科学，2011（3）：95-99.
[7]曹威麟，陈元勇，郭江平.自我领导研究前沿探析与未来热点展望[J].外国经济与管理，2009，（7）：59-64.
[8]赵国祥，梁瀚中.国外自我领导研究的现状述评[J].心理科学进展，2011，（4）：589-598.
[9]孙晓化，戚振东，刘建伟.组织结构扁平化与中层管理者职业发展策略探析[J].科技管理研究，2006，（9）：171-173.
[10]谭本艳，赵晓飞.组织变革新态势下的人力资源管理策略[J].中国人力资源开发，2009，（9）：100-102.