构建“人才树”工程 助推医学人才成长

 引言
无锡市第二人民医院始建于1908年，是江苏省为数不多的百年老医院之一，前身是美国圣公会创办的教会医院——“普仁医院”，现已发展为部颁三级甲等综合性医院，江苏省首批现代化医院，南京医科大学附属医院。
1 医院人才队伍建设概况
近年来，医院根据中长期发展与建设规划，实施“科教兴院、人才强院”战略，以人才培养与专科建设为双轮驱动，加快重点专科建设带动优势学科群发展，创新人才培养机制盘活人才资源优势，全面提高专学科技术水平，显著提升了医院核心竞争力[1]。人才的发展带动了专科建设的步伐，医院已成功创建省级重点学科1个，省级临床重点专科9个，省级医学创新团队1个，无锡市医管中心重点发展专（学）科2个，市级医学重点专科6个，居于全市卫生系统前列。医院现有专业技术人员近1400人，其中高级职称232名，博士后及博士40名，硕士210名；享有国务院特殊津贴专家6名，江苏省、市有突出贡献中青年专家6名，江苏省“135工程”重点培养对象1名，江苏省“333跨世纪学术带头人培养工程”培养对象6名，江苏省医学领军人才1名、医学重点人才3名，无锡市医学领军人才3名等一大批人才。
2 构建“人才树”工程的背景
人才是医院发展的核心竞争力。无锡市第二人民医院构建“人才树”培养体系的理论支撑，一是引入“树型结构”理论，破除以往人才培养模式单一的弊端，从医院人才队伍涵盖的不同技术层次及发展阶段要素分类，层层递增，实施阶梯状分层培养。根基是包括普通医务人员和新职工群体，以确立终身学习理念、实施全员职业养成教育为主；枝干是包括技术骨干群体，以创新人才培养机制、实施推助成长计划为主；树冠是包括学科带头人精英群体，以加强能力业绩考核、拓展学术辐射力为主。三者间相互依存，梯式发展，协调合作。二是引入职业路径理论，实施职业生涯整体规划。自员工入院第一天起，直至退休之日止，贯穿其整个职业生涯，针对不同职业阶段提出不同的成长目标，并坚持全面提升与重点培养相结合，创新人才培育、使用及激励机制，在实践中逐步探索出了一条符合医院情况、独具特色的人才建设之路[2]。
3 “人才树”培养工程的具体实践
近几年，医院打破人才常规培养模式，细化人才培养模式，针对不同层次目标人群，提出对应阶段的职业规划和要求，实现了医学人才培养的系统化、明晰化，构建了人才培养精细化的“人才树”管理新体系[3]。
3.1 确立终身学习理念，实施全员职业养成教育
3.1.1 “人才树”培养工程，铺就人才成长沃土 针对专技人员的职业生涯是一个螺旋式上升，持续充实和自我发展的特性，医院根据不同职业发展时期，采取个性化方式，实施分层次学习与培养，满足其关键时期的关键需要。
2009年起，医院推出了“人才树”工程-卫技人员系统培训与考核办法的创新举措，根据卫技人员职业发展要求，结合卫技人员自身学历情况对应各自适用的系统培训和考核实施细则，提出各阶段具体的培养目标和管理要求。该考核办法是将医疗、护理、职称晋升及科学研究等方面的日常考核、培训以及晋升和奖惩有机的纳入本办法，将各部门的相关联的工作进行有效的融汇和整合为一体化管理办法。同时，为拓宽医务人员的视野和知识面，医院相继推出了早晚读课和“季读课”，加快医务人员的知识更新步伐[4]。
近三年，医院组织中级以上人员早读课175场次，初级人员晚读课87场次，员工参与率均达98%以上。通过树立“人人学习、人人成才”的理念，明确学习目标，加大培训投资，完善激励机制，营造浓厚的学习氛围，达到精细管理的目的。
3.1.2 新职工规范化管理，夯实人才培养根基 入院三年时间是卫生专业技术人员职业生涯的起步和基础阶段。2009年，医院专门成立新职工规范化教育管理办公室，对入院三年内医、药、护、技的新职工实行规范化的培训、考核和管理，包括轮转安排、业务培训、理论考核、技能考核、劳动纪律以及医德医风等方面。通过实行三年规范化集中学习和科室轮转，全面培养，使新职工熟悉专科常见病、多发病的诊疗技术，系统掌握基本知识和基本技能。开辟业务讲座、外语学习、技术观摩、教学查房等多层次、多形式的教育途径，每年进行技术比武、业务考核、三基考试及病历展评等活动，藉以落实养成教育，从而打造一支纪律性强、系统思考、具有群体意识的新职工学习团队。
近三年，医院组织新职工每周一至周四晚间在院学习，每月撰写读书笔记1篇，并组织各类讲座117次，新职工参训率达99%。
3.2 创新人才培养机制，实施中青年学术骨干推助计划 中青年骨干是医院人才的中坚力量。医院成立了人才培养工作领导小组和工作小组，先后实施了青年人才“青蓝计划”、“启明星”人才培养计划及“普仁青年学者”培养计划等。确定三年为一个培养周期，下达培养目标任务书。针对不同对象（青年人才、博士学历人员、近三年晋升高级职称人员）提出了不同的培养目标和任务（包括政治素质、业务能力、学术水平、论文、科研、获奖、综合素质）都做了量化规定，明确考核和奖惩。按照重点培养与普遍提高相结合的原则，落实因才施策的培养措施，为中青年学术骨干在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等各方面提供特殊支持，加之岗位实践、在职进修、交流合作等多种途径，不断提高培养对象的整体素质和水平。
目前医院选拔了“普仁青年学者”20名，“普仁医学人才”24名，其中先后有7人走上科室副主任岗位，8人走上科室主任助理岗位，5人已取得博士学历，另有6人正在攻读博士学历。
3.3 注重能力业绩考核，拓展高层次人才群体辐射度
3.3.1 打造学科带头人群体 “临床首席专家”和“二院名医”是打造医院更高水平的学科带头人，发挥领军人才的引领作用，促进专学科快速发展的一项创新举措。医院在无锡市医管中心“首席医师”的基础上，从更注重临床技术和业内公认度入手，积极探索建立了院“临床首席专家”和“二院名医”制度。从临床技术、学术地位、科研教学及学科发展等方面，凸显科学公正的原则，采用外邀国内知名医院专家现场评审，评选出专业能力强、学术造诣深、业内认可度高的医学领军人才。专家名医们在享受年薪制基础上，结合个人实绩享有岗位补贴和业绩奖励。该创新举措把发挥专家的专业优势放在首位，充分体现技术与管理、贡献与待遇相结合的原则，以提高专家的积极性，培养其对医院的忠诚度，以此增强医院的核心竞争力。
3.3.2 加快国内外引智引才 国际性人才是医院开展国际交流合作的人才保证，而国际交流合作又能促进国际性人才的成长。医院通过合作研究、联合育才、邀请特聘等形式，与多家国外著名医学研究机构和科学研究专家建立畅通高效的学术交流关系，开通了一条联合培养人才的“国际通道”，并有计划地组织医务人员出国进修学习[5]。医院先后选送37名优秀中青年骨干及学科带头人赴国外知名的医疗机构作中长期的学术研修，以拓宽医务人员的国际视野。
医院还邀请世界各地的高水平专家来院会诊、手术、讲学及科研课题合作等学术活动，瑞典卡罗林斯卡大学医学院、美国哈佛大学医学院、英国伦敦大学玛丽皇后学院、澳大利亚墨尔本西部心脏中心等国际知名医学院校的专家来院交流，以此促使专业技术人员在国际高水平专业交流中的影响力。
4 取得成效
近年来，医院在学科建设和人才队伍建设上取得了较为显著的成效，为医院的现代化进程注入了新活力[6]。
4.1 人才聚集新高地 在2012年、2013年的住院医师规范化考核中，医院新职工考核通过率达100%，列市级各家医院之首。医院现有1名学科带头人被确认为省级医学领军人才，3名学术骨干被确认为省级医学重点人才。有3名专家为无锡市“首席医师”，4名专家为院级“临床首席专家”，11名专家为“无锡二院名医”。有5名学术骨干入选无锡市医院管理中心“导师制”培养对象，10余人获得了博士学位。近年来，已有近90人次赴外参加专业学术交流，选送四批37名中青年骨干及学科带头人赴加拿大、意大利等国家的国际性医疗机构作中长期的学术研修。
4.2 专科发展新跨越 近年来，医院学科建设从单一创建向学科群构建发展，目前已成功创建省级重点学科1个，省级临床重点专科9个，省级医学创新团队1个，无锡市医管中心重点发展专（学）科2个，市级医学重点专科6个，市级专科（病）诊疗中心4个，居于省市前列。
4.3 科研创新新突破 近年来，医院获省新技术引进奖连年位居省内前列，仅2013年获得江苏省新技术引进奖一等奖2项、二等奖9项，位居全省非直属医院中名列前茅，在无锡市属医院中位居首位。同时，医院先后获中华医学科技奖首个卫生管理奖1项，中国医院管理创新奖2项，恩德思医学科学技术奖1项，国家自然科学基金项目多项，无锡市“腾飞奖”1项等。
总之，人才队伍建设是现代化医院发展的关键环节，也是须常抓不懈的系统工程。“一年树谷，十年树木，百年树人”，我们要建立系统的人才培训开发体系，完善以能力为中心的人才使用管理机制，实现人才高素质、高能力、高技术发展，从而促进医院的全面、协调、可持续发展。